传统，就是世代相传，从历史沿传下来的社会因素。
    传统客运企业通常是有悠久历史沿革的企业，有的与共和国同龄，且基本是从全民或集体所有制中演化而来，经过几十年的改变和继承，但无外乎是国有体制、完全民营化和混合所有制，即国有仍占有一定比例股份。
    传统客运企业经过十几年甚至几十年发展到一定阶段，即使我们把外部不利因素排除在外，往往也都会陷入到增长乏力、活力衰减的停滞期、瓶颈期。也就是说，在较长甚至很长发展历史中，模式长久不变、渠道长久不变、组织长久不变、文化长久不变，那么，即使没有非常不利的外部因素，传统企业大概率会进入到衰退期。
    模式创新
    传统客运企业的班线客运业务采用的是站到站模式，这种模式长久不变。
    在没有疫情、高铁等外部因素下，传统客运企业站到站模式的势能会因为不适应、不满足出行个性化需求而快速弱化，而且会逐步边缘化，不再是主流的城际出行方式。
    但如果传统企业能够认知市场需求变化特点及研判行业发展趋势，果断且快速改变模式以动态满足市场需求，即传统企业不再顽守固化的、落后的模式，将（发展或产品）模式升级到市场所需要的模式层面上，例如，传统客运企业从传统班线客运上升到城际出行格局上构建新的（发展或产品）模式，那么，传统企业就不再是传统模式下的传统企业，就会具有可持续力。
    富临运业“把握运输服务的基本属性地位，主动适应市场发展需求，坚持市场导向、需求导向，推动运输服务模式创新、服务创新， 让旅客出行由“走得了”向“走得安全、走得舒适、走得便捷”转变；发挥道路客运灵活便捷的比较优势，加大在内循环背景下的补短和挖潜，打破原有的“车进站、人归点”的思维模式，打造基于移动终端的“智慧出行”，推进定制客运、网约出行等新业态服务，并通过探索专有物流细分市场，逐步从同质化竞争向综合物流服务转型，开拓道路客运新兴市场”（摘自富临运业2022年年报）。
    富临运业自2019年开始基本上所有的班线客运实现定制化，提供门到门等更接近客户的服务，与网约车、顺风车、黑车等城际出行方式（我们姑且称黑车也是一种出行方式）开展类同模式下竞争（这种竞争才是完全且直接的，同层次的），从实际效果看，客流相对班线客运不仅没有下降，而且还有较好增长，这是让原来走黑车、网约车等出行方式的客人实现了回流。
    从其财报数据上能够看到，模式改变很大程度上抵挡住了疫情、高铁等其他不利外部因素的负面影响，取得了相对较好的成效。
    渠道创新
    氢氧化锂是一种重要的化学物质，是新能源电池正极材料的重要原料，在新能源电池等产业还没有兴起之前，已经广泛应用于化工医药等领域，制造工艺也十分成熟，也可以算是传统产业。但随着我国新能源产业的蓬勃发展，电池级氢氧化锂项目成为投资热点，销售对象和渠道主要是新能源汽车产业链中的企业。
    这个案例对于传统道路客运企业发展渠道创新来说不太贴切，但给人一种启发。
    即当传统企业如果将自身的产品和服务对接到一个新的用户体系，或者是专注细分的用户群体（这也是创新），或者改变渠道逻辑，无非是TOC或TOB(含G)，这也是一种创新，并能带来传统企业转型升级。
    公路客运长久以来都是TOC的，但是传统企业长久以来是以TOB的逻辑在做TOC。
    TOB的逻辑是基于成本和规模，做大规模，不断降低成本。
    传统客运企业把所有客户看成了一个B，不是数以万计的有着差异需求的个体，并且看成一个不变的B，需求似乎总是停留在“走得了”就好的水平。
    当这个被看成不变的B开始分裂，个体差异化可以用购买选择来表现的时候，突然会发现除了留存下来的资产以及适用于过去模式的所谓的发展经验之外，没有太多的能够带动企业更好未来的因素。
    继续沿用TOB的逻辑去做好真正的TOB和TOG业务还是具有延续性和继承性，所以，很多企业在重点转向政府和企事业单位用车是新渠道，其整体逻辑是没有变的。这应该可以纳入到传统公路客运行业整体转型战略中去。
    放眼到城际出行市场看，传统企业快速以TOC思维构建新出行服务体系来满足旅客需求，同维度参与到市场竞争中来。TOC思维的出发点是乘客，围绕不同的场景、不同的乘客需求以及提升乘客体验的增值服务，提供一个全闭环的好的出行体验。
    TOC思维下，我们会发现所要构建的产品、运营和销售渠道等所有的内容与环节都与原来长久不变的渠道环境下固有做法是完全不一样的。
    传统企业真正的自我思想和思维革命转型升级的根本，要建立TOC思维参与到更大格局市场中去。
    切换下思维，仅从感官判断就可以得出城际出行市场规模巨大。在行业大谈特谈转型发展的当下，传统客运根据自身资源特点和本地市场特点发展多元化的业务是恰当的，有些传统企业据此活下来是没有任何问题，但盲目多元化不可取。在积极探索第二曲线，但还没有较好的第二曲线出现之前，采用“客运归核”的战略是当下应该选择的战略。
    组织创新
    竞争是活力的源泉，不竞争是最大的成本。众所周知的微信也是腾讯内部赛马机制的产物。
    组织创新要建立内部竞争机制。
    例如，定制客运与传统班线客运之间可以并行发展，让市场来淘汰和筛选，而不是内部权力。
    TOB市场获取渠道是复杂的，多元的，传统企业内部的同类业务单位可以允许多几个，一是可以触及更广泛的市场，八仙过海，各显神通，二是内部卷一点，多比拼比拼成本和服务等总是好的，有利于对外竞争中整体能力的持续提升。
    当然内部竞争机制不是要内部弄得你死我活，内部协作是基本框架。
    在这么一个逻辑之上，组织创新就要借助互联网、数字化搭建车辆池业务中台体系。
    中台和后台是一组互联网的概念，是搭建灵活快速应对变化的构架的需要。前台是直接和用户交互的，现在的用户需求变化是很快的，后台有一个反应的过程，甚至要花更多的时间来调集和配置资源，因此，要实现快速响应就需要有中台，将后台的资源整合成前台打仗所需的中间组件或者模块，更加便捷和快速被前台调用，支撑前台开展业务。
    车辆池业务中台建设可以实现并发式开拓市场，可以快速响应需求，资源集中以提升资源利用效率，可以更有效控制链条成本等。
    组织机制的创新无外乎要认清楚四个层次驱动力：一是组织一定要权责清晰，这是组织创新的基础，也是组织行为约束。第二个层次是有奖有罚，有上有下，有进有退，这是组织动力的倒逼机制，是一种外部驱动机制。第三层次是组织的每一个部分都与整体利益要强关联，个人利益要和组织利益强关联，这是内生的动力机制，无论是行业内责任经营、虚拟股份制、合伙制等各种各样、五花八门的形式，都要将不同角色优势发挥出来，把不同角色的利益强关联起来，以共同创造价值。第四个层次就是组织文化驱动，这是最高级驱动，但不是最有持续力的驱动，最具有持续力的驱动一定是第三层次的经济性的内生驱动力。
    组织文化其实首先不是说什么，并把说的核心主旨挂在墙上，其实组织文化最本质的一个层面就是要看企业是怎么做的。遇到一件事情的时候，一个企业选择这么做，另一个企业选择那么做，从本质上反映出组织的文化和价值观是不一样的。行动所反映出来的价值观比言语所反映出来的价值观要强烈的多得多。
    一个企业最真实的文化和价值观是直接体现在行动上。当然行动上所反映的文化和价值观和言语说以及墙上挂的相悖时，认准行动上所体现的文化和价值观。
    重构组织文化和价值观是当下传统企业面临的最大挑战。
（摘自中道旅游 “公路客运企业家沙龙”）